Atıkları azaltmak, kaliteyi artırmak ve bu yollarla firmaya değer katmayı amaçlayan bir kavram ve sistem biçimi olan ”Yalın Üretim” ilk kez Toyota fabrikalarında ortaya çıkmıştır. Bu yüzden Toyota Production System (TPS) olarak da bilinir.
Frederick Taylor’un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve Standart İş kavramını sanayiye kazandırmasından sonra üretim süreçlerini gerçek anlamda entegre ederek uygulayan ilk kişi Henry Ford’dur. Henry Ford 1910’lardan başlayarak, insan, makine, süreç, takım ve çıktı gibi üretimi kapsayan bütün bileşenleri bir noktada toplayan ve bunları sürekli akış mantığı ile birleştiren bir üretim yöntemi üzerinde çalışmıştır. Özellikle, bir mezbahada etlerin konveyörlere asılarak ilerlemesinden esinlenerek geliştirdiği yürüyen montaj hattı yöntemi üretimde gerçek bir devrim niteliği taşıyordu. Kısa sürede başarıya ulaşan Ford dünya’ da en çok araba satan kişi haline geldi. Fakat tek tip üretim yapmaya olanak veren sistem tüketicilerin farklı renk ve tip araba taleplerine cevap veremedi. General Motors 1930’ların başında büyük işletmeleri yönetmek ve farklı model ve renk araç taleplerine cevap vermek üzerine geliştirdiği strateji ile Ford’un otomobil sektöründeki egemenliğini geride bırakmıştı. 1930’lardan itibaren ve yoğun olarak 2. Dünya Savaşından sonra Japon mühendisler Amerikan üretim sistemlerini incelemeye başladılar. Öncelikle Ford’un çalışanlarına saygı konusunda hata yaptığını ve üretimde işçi kaynaklı sorunlar olduğunu fark ettiler. Sonra farklı tip üretim olanağı sağlayacak hızlı ayar ve tip değişimi sürelerinin tekli dakikalara inmesini sağlayacak, küçük partiler halinde üretim yapmaya imkân tanıyan sistemleri geliştirdiler. Bu da stokların azalmasına ve sürekli akışın uygulanmasını sağlamıştı. Toyota’nın sisteminde odak, bir makine ve onun kullanımı değil, ürünün akışı ve genel proses idi. Gereken adetleri üretecek boyut ve kapasitede doğru makineler, kaliteyi garanti altına alan hata önleme (poka, yoke) sistemleri, makineleri üretim sırasına göre doğru yerleştirmek, kısa ayar ve tip değişim zamanları, küçük parti adetleri, her bir üretim adımının kendinden bir sonraki adımın ihtiyacına göre üretim yapması (çekme sistemi, kanban), topyekün planlı bakım yöntemleri gibi yeni ve inovatif yaklaşımlarla düşük stoklu, yüksek çeşitte, en az maliyetle, kaliteli ve hızlı üretim yapmak mümkün hale gelmişti.
Toyota genel müdür yardımcısı Taiichi Ohno bu kavramın ortaya çıkmasına öncülük etmiştir. Toyota ruhu kitabının yazarı, jidoka, poke-yoke gibi efsanevi endüstri elemanlarının mucidi olan endüstri mühendisi abimiz bizlere mühendisliğin teknik bilgiden çok daha fazlası olduğunu göstererek bir üretim modelinin ortaya çıkmasını sağlamıştır.“Yalın” terimi ilk kez John Krafcik tarafından 1988’de MIT (Massachusetts Institute of Technology) Sloan School of Management’ta yaptığı yüksek lisansın tezini baz alarak yazdığı “Yalın Üretim Sisteminin Büyük Zaferi” adlı makalesinde kullanılmıştır. 1996’da ise Jim Womack ve Daniel Jones ”Lean Thinking” adlı kitabıyla yalın sistemin tam anlamıyla gelişimini sağlamışlardır.
Günümüzde Toyota dünyanın en büyük otomobil üreticisidir.

Yalın Üretimin Tanımı?
Yalın üretim; en az kaynakla, en kısa sürede, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri taleplerine tamamen aynı olarak cevap verecek şekilde ve tüm üretim etkenlerini en esnek biçimde gerçekleştirip, potansiyellerinin tümünden yararlanılarak gerçekleştirilen bir üretim biçimidir. Aynı zamanda şu şekilde de tanımlanabilir; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği ideal bir üretim sistemidir ( John Krafchik, 1988).
Yalın Düşüncenin Ana Prensipleri
Değerin Tanımlanması
Yalın düşüncede her faaliyet değer kavramına göre değerlendirilir. Değer, müşteri tarafından tanımlanır. Müşterinin gözünde değer kabul edilmeyen her faaliyet israftır.
Değer Akış Analizi
Yalın düşüncede ikinci adım değer akışının analiz edilmesidir. Sürecin tüm adımları ham maddeden nihai ürüne kadar tanımlanır. Böylece süreçte yer alan israflar ortaya çıkartılır.
Sürekli Akış
Müşterinin tanımladığı değeri, istenen kalitede ve zamanda, en ucuza üretmek için tanımlanan israfların elemine edilerek kesintisiz akışın sağlanmasıdır.
Çekme Sistemi
Bu aşama, müşterinin ürünü/hizmeti istediği zaman almasına olanak vermekte ve müşteri talebi olmadan üretim yapılmamasını sağlamaktadır.
Mükemmellik Arayışı
Sistem sürekli iyileştirilerek mükemmel bir yapıya kavuşması hedeflenir.

Yalın Üretimde Üstünde Durulan 7 Temel İsraf
Hatalı Üretim
Hatalı üretim ve/veya ürünün tamiri israftır. Mümkün olduğunca standart ürün üretilmeli, hatalardan kaçınılmalıdır.
Fazla Üretim
Talep olmadığı zamanlarda veya gereğinden fazla veya erken üretim israftır. Tahmine dayalı olmayan doğrudan müşterilerin isteği doğrultusunda üretim yapılmalıdır.
Fazla Stok
İş için gereğinden fazla elde tutulan her şey israftır. Hammadde, üretim ekipmanı, ürün, işçi her ne olursa olsun gereğinden, ihtiyaçtan ve talepten fazla stok yapılmamalıdır.
Bekleme
Makinenin işlemini bitirmesini beklemek ve/veya tamir için beklemek israftır. Tedarikçiden ham madde beklemek, ürün taşınmasını beklemek israftır.
Gereksiz İşler
Katma değer yaratmayan iş adımları ve/veya müşteriye değer katmayan işlemler israftır. Örneğin; bir fabrikada 20 işçi ve onları çalıştıracak 20 yönetici pozisyonunda çalışan temin etmek yerine, 20 işçiye işi ve iş etiğini en güzel şekilde öğretip, kendi başlarına da çalışabilmelerini sağlamaktır. Diğer 20 yönetici pozisyonu israftır.
Gereksiz Taşıma
Gereksiz ekipman, hammadde, yarı mamul ve mamul taşımaları israftır. Bu sebeple ileri akışlı tek bir hat kurularak son ürüne kadar prosesler arası mesafe en kısaya indirilir. Örneğin; bir gıda firmasında paketleme ve sevkiyat üniteleri peş peşe, en kısa mesafede bulunmalıdır, uzun mesafe veya dolanarak taşıma iş ve zaman kaybı yaratır.
Gereksiz hareketler
İyi organize edilmemiş iş ortamı nedeniyle oluşan gereksiz hareketler israftır.
İsrafların Nedenleri
- Yetersiz çalışma metodları
- Uzun hazırlık zamanları
- Yetersiz prosesler
- Eğitim eksikliği
- Yetersiz bakım
- Uzun mesafeler
- Liderlik eksikliği
Yalın Üretim Prensipleri
- Just In Time sistemi
- Minimal stok
- Çok vasıflı iş gücü
- Takım çalışması
- İş standardizasyonu
- İş standardizasyonu
- Yüksek düzeyde dış kaynak kullanımı
- Otomasyonun seçici olarak kullanılması
- Sürekli geliştirme anlayışı
- Kanban kart sistemi
- Makine ve üretim hattının rasyonalize edilmesi
Ürün Geliştirme Prensipleri
- Hızlı model yenileme
- Ürün çeşitliliğinin sürekli genişletilmesi
- Geliştirme aşamalarının hızlandırılması
- Tasarım takımları
- Katı mühendislik programı ve iş disiplini
- İyi iletişim mekanizmaları ve vasıfları
- Çok vasıflı mühendisler ve tasarım çalışmaları
- Bilgisayar destekli üretim sistemleri
- Sürekli geliştirme anlayışı
Yalın Üretim Teknikleri
Yalın üretim kendi içinde karma teknikler taşır. Bunların hepsi sisteme uygulanabildiği gibi bazen sadece biri de kullanılabilir. Kavramlara bir göz atalım;
JIT (Just In Time)
Yalın üretim metotlarından biridir. Jit uygulayan bir üretim sisteminin başarılı olmasının en temel noktalarından biri, hatta belki de en temeli, arz miktarının ve zamanının doğru tayin edilmesidir.
Stokların minimumda tutulmasını, siparişlerin eksiksiz, hatasız ve tam zamanında yerine ulaştırılmasını, ekipmanın hatasız, kazasız ve belasız maksimum verimde çalışmasını (dolayısıyla fazla mesainin minimumda tutulmasını) gerektirir.
Bu özelliklerinden dolayı da jit uygulamak isteyen üretim tesislerinde sürekli gelişme anlamına gelen kaizen projelerine ve kanban usulü üretim planlama sistemine, tüm tedarik zincirinin ve stokların dinamik bir şekilde kontrol edilmesini sağlayacak enformatik alt yapısına ihtiyaç duyulur.
Şekilde JIT üretim modelinin Hewlett Packard şirketi tarafından uygulanmasından sonra şirketin kazanımları gösterilmiştir.
- 31 adet devre kartının üretim süresi 15 günden 11.3 saate inmiş,
- Envanter değeri $670000’dan $20000’a düşmüştür.
KANBAN
“KART” anlamına gelen KANBAN’ ın amacı JIT’ in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır.
“PULL”(çekme) tipi üretimde bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan gereksinim duyduğu parçaların, gereksinim duyduğu anda ve miktarda alır. KANBAN, bu sistemi yürütmeye yarayan bir mekanizmadır.
Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin ön koşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. JIT ortamında bu işlevi gerçekleştiren sistem KANBAN sistemidir.
JIDOKA
Hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve problemlerin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme, bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, operatör iş gücü ile makine operasyonlarının birbirinden ayrılması, birden fazla makinenin yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur. Sorunun kaynağının çabuk tespit edilmesi ve hemen çözülmesi için ortaya atılmıştır. Endüstrilerde, Poka-Yoke ile karıştırılan bir kavramdır. Jidoka hatayı yakalar ve durdurur. Poka-Yoke ise hata yapılmasına izin vermez.
POKA-YOKE
Poka-Yoke unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vb. insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı çeşitli, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir.
Poka-Yoke elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma/durdurma, kontrol ve uyarıdır. Örneğin köşe kıvrımlarından dolayı sim kartları yanlış takamazsınız veya bankamatikten kartı almadan parayı alamazsınız, unutma ihtimalinizi ortadan kaldırır.
SMED
Tekli Dakikalarda Kalıpların Değişimi ya da Tekli Dakikalarda Model Değişimi olarak Türkçeleştirebileceğimiz SMED (Single Minute Exchange of Dies) üretimde esneklik (flexible manufacturing) ve çeviklik (agile manufacturing) sağlayan yalın araçlardan biridir. İlk olarak ünlü Japon mühendis Shigeo Shingo tarafından uygulanan bu teknik, model değişimine harcanan zamanı kısaltarak üretim etkinliği artırmayı ve/ya küçük partilerle üretim yapmanın önünü açar.
Kurulum zamanını kısaltarak makine etkinliğini artırmak veya kurulum sayısını artırarak mevcut etkinlikle çalışıp daha küçük partilerle üretim yapmak, üretim planlarındaki ani değişikliklere uyum sağlamayı kolaylaştırdığı için aşırı stokla üretim yapmanın da önünü keser. 3 adımda uygulanabilen SMED, öncelikle iç ve dış kurulumların ayrıştırılmasını, devamında iç kurulum sürelerinin dış kuruluma dönüştürülmesini ve son olarak da iç kurulum sürelerinin kısaltılmasını öngörür. SMED esnek ve çevik imalatın anahtarlarından biridir.
KAİZEN
Yalın üretim felsefesinin ana unsurlarından biridir. Bir kurumdaki tüm çalışanları kapsayan sürekli iyileştirme faaliyetlerini ifade eder. İyileştirmeler bir anda devrim niteliğinde değil, küçük adımlarla her defasında bir önceki standardı aşacak şekilde yapılmaktadır. Her defasında yeni belirlenen standart yeterli görülmeyip onun da daha iyisi için çözümler aranmaktadır. Kaizen uygulamalarındaki öneriler; işi kolaylaştırmak, işi daha güvenli ve/veya üretken hale getirmek, ürün kalitesini yükseltmek, zamandan veya yoldan veya paradan tasarruf etmek gibi hedeflerden herhangi biri veya bir kaçına uygun düşmelidir.
Kaizen uygulamalarının en önemli özelliği, kurumdaki tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duymasıdır. Özellikle işçilerin fikir ve önerilerine çok değer verilir. Kaizen felsefesi ve uygulamaları organizasyon ve hiyerarşi bakımından kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve hatta onların önerileriyle süreçleri değiştirdiği için demokratik, katılımcı bir ortam yaratır. Bu katılımcı ortamda kurumdaki tüm çalışanların kuruma aidiyet duyguları gelişir.
Kaizen Emirleri
- Takım güne beraber başlar ve bitirir.
- Takım olmak en önemli unsurdur.
- Vaktinde olmak önemlidir.
- İletişim araçları etkisiz hale getirilmelidir.
- Takım kendisine ayrılan özel odasında faaliyet gösterir.
- Müdahale edilmemelidir.
- Kaizen hedeflerinden sapılmamalıdır.
- Kişi suçlaması yapılamaz.
- Takımın dışından kimsenin oy hakkı bulunamaz.
- Sessiz biçimde de olsa protesto yasaktır.
- Odada söylenen odada kalır.
- Rütbenin önceliği yoktur.
- Yapamayacağım kelimesi takım lügatinden silinmelidir.
Kaizen Felsefesinin Temel Prensipleri
- Sorunu kabul edin.
- Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
- Önce “bizim” problemlerimize bakın “Onlarınkine” değil.
- Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
- Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
- Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin.
- Doğru çözüm araçlarını kullanın.
Kaizen’in sorunlara yaklaşımı “Hoş Geldiniz Problemler” şeklindedir. Çünkü;
- Sorun olmayan yerde gelişme de olamaz.
- Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
- Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
Kaizen Felsefesini Uygulayan Şirketler
Toyota, tam zamanında üretimin ortaya çıktığı, bu üretim modelinin anılmaya başlandığı, kendisi ile özdeşleştiği bir şirket. Toyota dışında, diğer şirketlere baktığımızda; Dell computer işletmesinin CEO’su Maxwell’ e göre işletmenin şu an için ulaşmak istediği en büyük hedefi, ‘tedarikçilerle beraber minimum stok tutarak, tedarik zincirini minimize etmektir.’ Görüldüğü üzere, yalın mantığı ve kaizen tam zamanında üretim hedefler bazında bütünleşmekte ve birbirlerini tamamlayan unsurlar olmaktadır. Japon şirketlerinde Kaizen’i benimseyen ve izlerini taşıyan markalar başlıca; Mitsubishi, Electronic, Bridgestone, Hitachi, NEC, Toshiba, Panasonic, Toyota (Amerika),Toyota, Nets, Nissan,Honda, Sony, KDDI.
Comments are closed