Yukarıda görüleceği üzere, “Hoshin Kanri” deyimi politikaların yönetimi olarak çevrilir; buradaki “politika”, stratejik bir amaç ve onun stratejileri ile ilgili açıklamalar anlamına gelmektedir. Japoncada kullanılan “ho” için kullanılan Çince kanji karakterleri yöntem anlamı, “shin” için ise yolu göstermek için pusula iğnesinden yansıtan ışığı anlamı ortaya çıkmaktadır. Böylece, birlikte yönlendirme ve uyum için bir iş metodolojisine işaret etmektedirler. Hoshin Kanri, Japon şirketlerinde, şirketin kurumsal hiyerarşisinde stratejik hedefleri yönetebilmesini sağlamak için stratejik bir yönetim yaklaşımı olarak geliştirilmiştir.

Bir işletmenin kilit alanlarında kurum çapında işbirliğine dayalı bir çaba göstermenin gerekli olduğu durumlarda özellikle yararlı olmaktadır. Ana ilke, her çalışanın rutinlerine temel kurumsal önceliklere bir katkı yapması gerektiğidir.

Hoshin Kanri Nedir? Nasıl Uygulanır?

HOSHIN YÖNETİM MODELİ:

Aşağıdan görüleceği üzere PUKÖ döngüsü üzerine inşa edilmiş bir yönetim modelidir.

HOSHIN KANRI TEMEL GÖREVLERİ:

Hoshin Kanri, aşağıdaki dört temel görevle ilgilenen stratejik yönetim için örgütleyici bir çerçevedir.

1. Her yıl birkaç stratejik öncelik belirleyerek kurumsal yönelime odaklanmak;
2. Stratejik öncelikleri yerel plan ve programlarla uyumlu hale getirmek;
3. Stratejik öncelikleri günlük yönetimle bütünleştirmek;
4. Stratejik önceliklerin ilerleyişinin yapılandırılmış bir gözden geçirmesini sağlamak.

HOSHİN KANRİ ÖRNEK UYGULAMA

Uzun vade stratejiler: Yönetim kurulu tarafından hazırlanan taslak bir planı içermelidir. Yönetim Kurulu, arzu edilen uygulamaları özendirecek bir vizyon oluşturulmasına sağlar.

Yıllık planlar: Amaca ulaştıracak kısa vadeli uygulamaların belirlenmesidir.

Bölümlere ayırma: Bir yıllık plan çerçevesinde bireysel planlar oluşturulur.Bu bölüm amaçları ve araçları içermektedir.

Aksiyon planları: Örgüte yayılan planların uygulanma aşamasıdır. Burada amaç bireysel analiz ve iyileştirmeye odaklanmaktır.

Aylık takip toplantıları: Sürecin gelişimi ve engelleyen unsurlar analiz edilir ve raporlanır.

Yönetim kurulunun yıllık değerlendirmeleri: Rakamlar odaklı olan bu analizler sonuçlara neden olan süreçler ile ilgilenir.

HOSHIN KANRI ‘NİN TEMEL İLKELERİ:

1. Hoshin’i Belirle
   İlk aşamada Hoshin üst yönetim tarafından belirlenir. Hoshin hedefi başarmak için alt hedefler ve araçlarla birlikte uygulanmalıdır.
   Üst yönetim Hoshin’i belirlerken, orta ve hat yöneticileride tecrübelerine ve geçmiş verilere dayalı olarak kendi Hoshin’lerini belirlemelidirler. Yönetimin her kademesi için Hoshin belirlendikten sonra, üst ve orta kademe ve orta ve hat kademesi arasında Hoshin ilişkisinin olup olmadığı belirlenmelidir.
2. Hoshin’in Yayılımını Sağla
   Hoshin yayılımı catchball olarak adlandırılır. Herhangi bir kuruluş için hangi hedeflere ulaşılması gerektiğinin ve bunun nasıl başarılacağının anlaşılması önemlidir. Catchball prosesi sırasında, kuruluşun değişen kademeleri arasında hedefler ve araçlar konusunda bir konsensüse ulaşılması gerekmektedir. Hedef ve araçlar bireysel olarak belirlendiğinden, her bir kademedeki hedef ve araçlar arsındaki ilişkilerle, farklı kademelerdeki hedefler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi gerekli ve önemlidir.
3. Hoshin’i Uygula
   Hoshin’in yayılımını tamamladıktan sonra, Hoshin için yöntemler/araçlar uygulanmalıdır. Uygulama sırasında, hedef ifadesindeki performans ölçütleri kullanılarak her bir hedef ölçülmelidir. Ayrıca yöntem/araçların uygulanmasından önce performans ölçütlerinin hangi sıklıkla gözden geçirileceği kararlaştırılmalıdır.
4. Hoshin’i Gözden Geçir
   Gidişat şeması, kontrol kartı ve pareto diyagramı gibi araçlar kullanılarak hedef ifadesindeki performans ölçütleri ölçülmelidir. Ölçüm her bir kademe yönetimi tarafından ayrı ayrı yapılmalıdır. Böylece tepeden aşağıya Hoshin ile ilgili tüm bireylerin her bir kademe için performans ölçütlerini incelemeleri sağlayabilir.
5. Hoshin’i Düzelt
   Eğer Hoshin hedefi başarılırsa, hedef değeri uygun olarak düzeltilmelidir. Mevcut hedef değerleri düşük ya da kullanılacak yöntem/araçlar son derece etkin olabilir. Her iki durumda da hedeflerin niçin ve nasıl başarıldığının anlaşılması önemlidir. Hedef değerin düzeltilmesini gerektirmeyen durumlar da söz konusu olabilir. Düzeltmenin gerekli olup olmadığı kuruluşun durumuna bağlı olarak kararlaştırılmalıdır.

HOSHIN KANRI’NİN KAZANDIRDIKLARI:

Vizyonu gerçeğe dönüştürmek üzere;

• Kaynakların doğru odaklanması (sadece aksiyon gereken konulara odaklanma)
• Hedeflerin / stratejilerin tüm çalışanlarla paylaşılması
• Katılımcılığın sağlanması
• Çapraz ekip çalışmalarının yapılması
• İlerlemenin sağlıklı bir şekilde izlenmesi
• Organizasyonel öğrenmeye ve gelişime olanak sağlanması

Sonuç olarak;

• Ortak strateji/yol üzerinden hizalandırır
• Çift yönlü hareket ederek kaynak sağlar
• Nasıl sorusunun cevabını verir ve zaman kazandırır

---

Kemal LOKMAN